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在刚刚过去的化学集团2017年度TPM总结大会上，日用品维修班先锋服务队（以下简称先锋队）荣膺最佳精益班组奖。这是一个沉甸甸的银奖，那么在精彩瞬间的背后，沉淀和积累了怎样的“先招”和创举呢？有一种幸福叫进入传化，有一种惊讶叫走近“先锋”！只要你敢来！
班前会：提气、明事、理思路
提前5分钟开班会是先锋队的惯例。通过开场白式问好洞察一个人的人身体状况、精神风貌，以便在接下去的工作安排上做适当调节；通过简短回顾昨日工作，对标集团优秀班组，看有没有再改善、再提升的空间，特别是服务态度、速度和工作效率三方面；任务分配后肯定会提要求，安全和质量是老生常谈，是必不可少的“强心剂”。
7口人的维修团队，人员可谓是少之又少。以最少的人员配置，做更多的活，这就需要考验管理者的智慧，特别是机电一体化人员、一专多能人员的合理搭配；通过征求意见进一步理清工作思路，提高大伙的认知度，通过喊团队口号提升大伙的精气神，让工作进入最佳状态。
在先锋队，早会已不再是形式，而是最佳氛围营造、最佳心态的开启。
工作中：“项目经理”工作制
工作中，二人或三人组队是最常见的，“项目经理”是班组为小分队负责人戴的“皇冠。”在团队，每个人都各有所专，都有做“项目经理”的机会。修高压泵，老谢是“项目经理；”配管道，老王是；修高压阀门，就轮到小沈了……
“今天你是经理，听你的！”这顶无形的皇冠，极大地激发了大伙的工作热情。飘飘然、过把瘾之余，能不尽心尽力带好队吗？当然，负责带好队，是一种体验、一种锻炼、更是一份责任。你需要挖空心思选好思路，思考如何利用各队员的特长，互帮互衬，不折不扣完成任务，并力求把改善工作做得至善至美。从某种意义上讲，这也是一种比学赶帮超。长此以往，对提升团队整体战斗力很管用。
回到维修组，向班长汇报工作完成情况是“项目经理”的必修课。做得好，周例会上点名表扬，在绩效上则给点小实惠。这种工作模式，无疑提升了各“项目经理”间的竞争意识，很好地营造了班组成员的协同作战意识。因为小分队任务的完成依赖的不光是集团智慧，还有负责人管理水平的考验。
考验组员的意志和毅力、训练其胆识与应变能力，让组员技能与才华的展开得到更多的认可，这算不算是创新？
微平台：对标、查漏、补短板
工作中，对于难度较大或者有特殊要求的工作，班长会通过班组微信群提出注意事项，组员也会在必要时通过图片、视频寻求同事帮助，或记录各种技术数据、尺寸，回来时加以分析、探讨、存档，作为下次维修的案例；对于公司TPM管理团队的一些要求、集团内外先进团队的做法，班长会通过微信下发给组员，比如来自德国电工任何布线的照片，桥南三车间的改善视频等。
午休时间较为空闲，也是大伙学习的黄金时间，这个时候看OA、看微信已成为班组的一种文化，一种团队对标、个人对标找差距的习惯，通过探讨，找到更多的问题点和不足之处，也由内而外迸发出更多的工作热情与信心。通过平台交流、图片发送、信息共享、消息留言等方式，鼓励工作经验丰富的员工通过微信群向其他员工分享好经验、好做法。
通过“微平台”，班组长无形之中实现了“微管理。”分析工作中存在的主要问题，找出薄弱环节及短板，共同探讨解决方法，明确下一步工作时间和提升目标，真正做到“望”（看问题）、“闻”（听需求）、“问”（听需要）、“切”（化症结），诊断存在的突出问题。
“微平台”上，大家还把工作中发现的一些急需解决的问题及薄弱环节提出来，提炼出“平台课题”，共同探讨，提出各自的解决方案，以此来搭建透明、共享、协同、解答的交流平台。
就拿这一次化学集团TPM总结表彰大会来说，与会者还与大伙分享了周总、汪主任的精彩发言，午休时间还一起就周总接地气的话题展开讨论。
设备建档：于微细处见精细
时代企业呼唤时代团队，也赋予其全新的定义。设备管理的老套路——苦干、蛮干已难以必须迎合这个时代，必须巧干，必须添加新的管理因子。回绕互联网化，回绕智慧管理，先锋队做了大量的工作，要求组员“文武双全。”武能排故障、搞技改；文能上word、做简单的Excel、上网做TPM功课、为设备建档案、找病根等。
与其说外化于行是硬功夫，让人们看得到设备改善的外形；那么内化于心，就是先锋组的软实力。如今，只要你来先锋队，打开电脑机子，就是全新的“精细”视觉：各区域设备的照片、数据、型号、特征及相关维修记录一应俱全；各组员递交的一般提案、OPL、重点提案一目了然。
通过对各种设备病情的分析、各种经验和维修案例的共享，来推动组员共同的认知度，避免后续工作特别是设备疑难杂症诊断过程走弯路。这是设备建档带来的最大实惠。
“今朝花开胜往昔，料得明日花更红！”我们有足够的理由相信，先锋队定会再接再厉，一定会一次又一次发起冲锋，一次又一次刷新对标的“传化高度”。
